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重新认识策略角逐

   日期:2020-01-18     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:651    评论:0    
核心提示:  日本战后所创造的经济奇迹,让世界各国为之倾倒。日本一直被看做世界瞩目的经济强国,它不仅对美国,乃至世界的经济增长和经
  日本战后所创造的经济奇迹,让世界各国为之倾倒。日本一直被看做世界瞩目的经济强国,它不仅对美国,乃至世界的经济增长和经济政策都产生了深远的影响。

  《日本还有角逐力吗?》一书的写作源于这一经济之迷,政府导向造成日本成功这一讲解已被广泛地接受,而作者组成的专家团,却通过很多的资料、数据,进行深入详实的剖析,向这一传统思维进行挑战,日本成功的模式也开始受到质疑?此书对于国家政府及企业界人士可谓极具参考价值。

  中国经济通过改革开放二十年历程,已获得了举世瞩目的收获,跨入新世纪,中国又加入了WTO,这对于中国的经济进步来说具有极其重大的意义。面对市场角逐的不断加剧,中国企业需要重新认识策略角逐的重要程度。在不懈努力提升经营效率的时候,需要有明确的明确的经营策略,教导企业革新角逐优势。在此,笔者通过此书对日本企业的经营管理模式剖析,探讨策略角逐的要紧功效。  

  一、策略角逐,比经营效率更要紧

  日本公司所谓的与众不一样的管理办法,目前比较著名的实践包括全方位水平管理,连续改进和适时制造。在全方位管理和连续改进方面,日本的角逐风格是做和对手一样的事,但是要做得更好,这种思想在20世纪70年代及80年代早期获得了成功。然而,随着着这种成功,价钱长期处于低收益的水平,它造成了角逐的趋同,即意味着某一产业中的所有角逐者在一个零和角逐中互相模仿,这种角逐侵蚀了价钱,破坏了收益。日本管理中缺失的环节就是策略。策略就是通过供应与角逐者不一样的价值混合体来获得独特的地位。 

  用日本式的办法进行角逐还存在一个更紧急的问题。用残酷无情和思维单一的努力来获得最好生产,会造成角逐趋同,也就是说,一个行业中的所有角逐对手在同一维度上进行角逐。当角逐对手依靠同一个出售商、供应大体相同的商品类型、特点和服务,采用相同的分销渠道,适应互相之间的生产流程,角逐则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。由于在日本公司只有把角逐界定在经营效率的意义上——同时改变水平和本钱——它们使自身几乎不可能永远获得成功。 

  在经营效率上失去决定性的领导地位后,增长放缓和角逐趋同成为日本公司的沉重包袱。仅仅依赖经营效率来拓展角逐将对角逐的双方造成伤害,造成互相之间的摩擦和商战。纯粹的经营效率提升没办法转化为任何一方的相对改进。由于只在经营效率上进行角逐,许多日本公司落入了它们自身设下的圈套。

  在国内许多企业的角逐办法,也与此相似,在家电行业,最为显著,由于缺乏策略,每一家公司供应的都是价值几乎相同的商品,客户只能被迫在价钱上做出选择。这就不可防止地减少了价钱水平,并降低了收益。同时,角逐趋同造成了重复建设和紧急的生产力过剩趋势;这不但排除了角逐者之间的差异,也伤害了整个行业。角逐重心转向价钱,势力转移到购买者手中,盈利重压更大了。 

  虽然大多数日本公司都缺乏独特的策略,还是存在几个明显的例外,SONY的胜利并不在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的策略,针对不一样客户生产不一样的民用电子商品,然后高价售出,并用独特的办法进行市场推广。刚开始的时候,索尼强调原创性,而不管本钱有多高。当它制造出特丽珑(Trinitron)电视显像管,而不是拷贝,并且成为首家直接在美国市场进行推销的日本公司的时候,它的地位就确定了。看国内家电企业,在策略角逐及革新方面就显得力不从心了。  

  二、选择不做啥是策略角逐的核心

  策略角逐不仅仅是选择独特的策略地位和对经营活动有所取舍,也是一个公司在怎么样向它的客户传递价值上所做的一种权衡。当策略地位与其产生的经营活动不可以相容时,就需要进行权衡——在过多供应一种东西的时候,其他东西的供应势必降低。因此,经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。决定目的客户群、商品类型和一个公司应该满足的需要是形成策略的重点。但是这也意味着决定不对其他客户供应服务,不满足其他需要,或者不供应其他商品特点或服务。如果没有配合的话,角逐就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争,角逐的成功只是停留在经营效率的层面上。

  所以,策略需要有不变的规则和明确的信息交流。实质上一个明了而便于沟通的策略发挥的最主要功能是,在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候,引导他们做出正确的选择。

  选择不做什么事情是很不简单的,由于它似乎抑制了增长。日本的所有半导体厂家都供应从晶体管到微处置器整条线的商品,相对而言,美国的半导体厂家愈加了解啥是不应该做的。国内一些企业在这一方面存在着较多的问题,旭日升集团以旭日升冰茶打开市场,创造了肯定的优势,但后来生产碳酸饮料“高兴就好”,以及茶饮料“变得彩”,都是很难理解的品牌定位,这样就很难创造市场角逐优势,势必为企业的经营带来肯定的影响。 

  三、多角化经营,经营中的陷阱

  日本公司的多角化经营的记录一直是值得警惕的。伴随经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷,国内的增长机会受到诸多限制,许多日本公司开始转向不有关范围内的多角经营。新日铁公司在80年代主营生意趋于稳定后,该公司尝试着将其生意拓宽到主题公园和体育会所方面。对日本公司来说,可以被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如,崇光电子花费品、崇光房产、崇光生活品、崇光休闲,崇光服装等等,其结果是损失惨重。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的进步中国家可以占据一席之地,但是在一流的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最紧急的危机。诺基亚公司曾经也是多角化经营的集团化企业,当诺基亚陷入历史性的危难中,想重新创立崛起的时候,变卖了旗下的其它企业,确立以移动通讯为主要生意的策略选择。今天的诺基亚已是业界的领导者。现在,国内的企业为了不断地寻求企业新的经济增长点,进入不有关行业造成重大损失已举不胜举,巨人企业以软件起家,创下的辉煌的营业额,而后向保健品、房产业进军,巨人大厦的失败,造成企业全军覆没。 

  山东金泰药业是以生产原料药为主,主要出口西欧国家,国内倾销及市场角逐的惨烈,却向酒店业、出租车业及商业进行沿展,而非进行药业的开发与革新,今日的金泰已被并购。

  多角化经营在国内已引发过激烈的争论,但是,高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的范围中。多角经营的公司中,公司层次的策略和选择是与生意层次上的策略和选择同等要紧的。

  角逐策略是教导企业怎么样加入角逐,应当有些哪种角逐,怎么样获得角逐优势。持续经营比持续改变更为要紧。企业的经营不仅是提升水平减少本钱获得市场份额,更应该创造不断的角逐优势,有了角逐优势,才能持续获利进步的可能。以上三个方面,是企业经营中较为突出的问题,前车之鉴,后车之师。或许一些企业正采取此种方法,并不断创得收益,但其陷藏的危机,却未能显现,经营者应不断慎重角逐策略,由于它将决定企业将来的命运。   

  刘海峰,金世佳管理咨询机构首席品牌管理顾问,E-mail:lhf8698@163.com

 
标签: 市场营销
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