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企业管理黑洞正在侵蚀企

   日期:2020-03-28     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:418    评论:0    
核心提示:你的企业是不是遇到了这样的问题: 绩效考评会议的时,莫名其妙地冒出一笔开支; 一线生意职员常给领导电话,这个顾客是不是还需

你的企业是不是遇到了这样的问题:

绩效考评会议的时,莫名其妙地冒出一笔开支;

一线生意职员常给领导电话,这个顾客是不是还需要继续支持下去?

季度绩效考评的时,货卖的不少,但收益却愈来愈少。

这些其实都是平时的企业管理中,存在侵蚀收益的三个黑洞:

黑洞一:组织架构

迄今为此,国内企业组织架构基本模仿西方经典管理学说。西学东用的组织管

理机制,国内企业在实行上就出现不一样程度的问题。

生产运营依据出售链的各个环节需要,结合控制原则设计。整个环节看似产供销环环相扣,但当某个环节出现问题或者商品有问题时,面对此问题谁负责的

时候,整个环节就会一盘散沙的现象。

我不止一次碰到这样的状况,企业开绩效评估会的时候,第一,总工会先自我反省一下,但话锋一转:原料是影响水平的重要,所以大家要抓好采购问题,采购会说了,大家经过严格的监控入库,假如要有问题是仓储或者生产部门配置原料采用不当造成,就头大了,开会上了一顿肝火啥问题也没解决。

下面,大家剖析一下一般工业品产业企业的出售链循环的环节:

品控研发—原料采购—原料运输仓储—生产管理—成品仓储运输—渠道流转

这个循环周而复始,其中,渠道流转是最核心的流转动力。市场需要诞生,品

控研发才能开始;品控研发的水平准则,对应原料采购准则......

整个步骤,环环相扣,假如分割管理就会形成一套循环的问责体系,最后商品在外面卖不动,其起因可以总结在不一样部门上,但板子打在谁的屁股上谁都不服气。

大家在大宗生产型企业中仔细研究这6个环节,发现了一个很有趣的现象:推销和原料采购是一对尖锐的矛盾体,由于推销不好大多是由于原料价钱高、原料不好造成商品水平出问题,这两股力量是影响企业效益最大的原因;

从原料的储运到成品的储运是另一对矛盾,生产和物流时间控制上轻易造成相互推诿,他们是影响企业运营效率最主要的两股力量;

假如将这种矛盾集合体融为一体,在一个单元内部来处置相互对立的矛盾,势必会削弱相互推诿的可能,然后在单元之间打造承接任务和制约实行的体系,势必会让这种单线步骤的矛盾得到化解。

我在去做市场调查的时候,经常碰到市场一线职员对企业管理层的评语是:市场问题都了解,解决方法嘛——都不知道!

事实上假如部门之间分块管理,管理层永远不会知道解决方法在哪儿。解决问题的方法永远在出现问题的更高的层面。

黑洞二:组织步骤

市场职员打电话给推销老总:商家还欠大家10多万,而今推销旺季来了,他想再赊点货,老总你看这如何解决呢?

老总说:我如何知道如何解决?你决定吧!

紧接着,生意职员就懵了。商家再拖15万不给,今年不就白干了嘛!

无疑,生意职员期望决策于内,自身不担责任;而,推销老总由于不知道状况,则盲于外!

面对管理决策层面的问题,大家应该界定什么事情该决策于内,什么该决策于外,同时分清内外各自优势,我提出2个步骤建设原则性的看法:

以各岗位拥有的资源优势为基础拟定步骤;

公司沟通与工作交接的准则化是步骤建设的必要条件;

至于啥是准则化?我认为,准则化犹如库管职员在检查包装是不是可用的时候,并非看一眼就了事,而要有明确的规定,需要对每一类包装的各项指标检查多少个,少一个指标都不可以。还有个例子就是开始营业务报告会,老板必定是期望大区经理汇报得越详细约好,但大区经理就是说了几个数据,老板觉得工作做的不够细致,最后草草了事,你说这是谁的责任?这就是一个沟通的准则问题,做推广的老总你把期望下属汇报的问题细化成10个、20个指标,他们按着指标填就行了嘛,他们按着你想要的方向去做就行了嘛,你把这种指标压到地区经理的身上,他们如何知道你想要哪些工作呢?

当然了,我说的这种比较突出的问题在一些外资企业或做的比较优秀的本土企业已经早就解决,但这是一个优化和精进的过程,是一个变化的过程,大家不可以认为把丰田管理那套东西,可口可乐推广管理那套东西拿过来大家就可以用了,大家就可以作为管理的圭臬了,这些经验和大家今天碰到的问题永远不可能无缝对接。

黑洞三:组织磨合

企业管理界,时尚这样一句话:企业是一台机器,文化就是润滑剂,用了润滑剂就降低了每年这台机器的折旧率。

当年联想求购,柳传志最关心的问题就是文化融合的问题,这点我觉得是当今民营企业老板最容易忽视的一点,他们传统的看法认为有钱就有人干,有钱就能干好事!

在业界内同样流传着这句话,元老团队看空降兵的笑话。

“不是高薪把你弄来了吗?你行我不可以好吧,看你能折腾成啥样!

空降团队在抱怨本土团队老土:这点事情都想不到,难怪做这么差!”

团队在思想上难以统一,彼此之间的职责界限将变得愈来愈小,同时面临问题又是相互推诿。

如上事态是业界常病,要改变此状况,大家需要记住“企业文化的包容性有多远,企业就能走多远。”,所以,大家要处置这个黑洞需要得把握以下2个重点:

一是空降兵与本土团队的融合;

二是不一样岗位对自身职责的理解;

抹平这三个黑洞,并非一蹴而就,这需要企业各层面管理职员怀十足耐心与架构、步骤、组织磨合之间的问题周旋。显性本钱大家都可以看到,但那些隐形本钱需要自己的管理层怀着不断精进的心态,甚至要有不破不立的心态,才有可能打造适应大互联年代管理特征的管理体系。

 
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